lunes, 29 de junio de 2015

El nacimiento natural del líder

En las organizaciones necesitamos líderes que sean influyentes desde la propia personalidad, principalmente desde la humildad. Es necesario que el líder nazca del grupo de manera natural porque de este modo los miembros del grupo le dan autoridad y es directamente aceptado al ser ellos quienes así lo han decidido. Esto quiere decir que el líder antes de serlo tiene que haber estado codo a codo con el equipo, conocer cada una de las tareas que se realizan y seguir siendo capaz de hacerlas en momentos de necesidad, porque aunque ahora tenga que delegar ciertas actividades al tener que gestionar otras nuevas también tiene que tener flexibilidad para volver a trabajar como uno más ante cualquier tarea cuando el grupo lo requiera. Además de jefe tiene que ser compañero y tiene que tener ciertos valores que neutralicen a todo el grupo que gestiona, sin discriminar ni dar privilegios a unos frente a otros. En definitiva, tiene que ser una persona capaz de tratar a los demás como personas y no como roles.

Está bien que en las organizaciones se nombre formalmente a jefes o jefas, pero el proceso de selección interno, de planes de carrera que se ponen en marcha y de proyecciones hacia puestos de mayor responsabilidad deben partir desde un mismo punto: la evaluación de aquellas personas que tanto por conocimientos, experiencia, madurez y sobre todo por carisma han emergido de manera natural en cualquier equipo de trabajo.


Hacer responsable a alguien por ser el más veterano, por ser el que más formación reglada aporta o por simpatía personal desde la Dirección son motivos que regían los nombramientos en las empresas de hace ya varias décadas. Ahora, quien siga trabajando de esta manera no hace más que alimentar la desmotivación, el mal clima y la falta de compromiso de quienes son el principal motor de la compañía, es decir, el equipo humano que la forma. Principalmente, porque nunca se logrará que haya total integración en un equipo donde quien lo dirige ha sido señalado a dedo sin tener en consideración a quienes en definitiva van a compartir con él o ella tiempo de trabajo y objetivos a alcanzar.

Como responsable de RRHH o como persona encargada de esta función debes ser capaz de valorar aquellos que de forma natural son elegidos líderes en sus equipos de trabajo. Muy probablemente acertarás en la decisión final porque serás capaz de comprobar que son quienes aportan ese valor intangible y de equilibrio al grupo que quizás no aporte ese nombramiento originado, por ejemplo, por la veteranía en la empresa. Doy un paso más en esta opinión defendiendo que la jerarquía organizacional debería ser flexible si las circunstancias así lo determinasen. El líder que emergió de manera natural y fue nombrado por la empresa puede llegar a demostrar incompetencias para el puesto a ocupar; siendo así será el propio equipo quien le “destituirá” y con ello nacerá una nueva figura de liderazgo. Como empresa, deberíamos ser capaces de rectificar, de nombrar a ese nuevo líder y valorar el reencaje horizontal o vertical del líder que ha dejado de ser eficiente en el grupo de trabajo. Sería un error fosilizar su figura y no ser capaces de dar un paso atrás, pues a la larga conseguiremos desestabilizar a todo el equipo y perderíamos en todos los aspectos que como empresa nos interesa mantener.

Es importante señalar que la formación profesional de un líder emergente siempre se puede dar, que la experiencia al fin de cuentas es cuestión de tiempo, pero que el carisma forma parte de un rasgo de personalidad, de un “yo”, en el que difícilmente podrás intervenir y obtener resultados inmediatos.

miércoles, 17 de junio de 2015

El problema de dar alas a quien no sabe volar

En muchas organizaciones, ya sean grupos políticos, empresas o incluso hasta el propio Ejército, encontramos líderes negativos que han sido los “elegidos” por herencia cultural, por veteranía en la organización o por una mala selección de quien en su día le otorgó un nombramiento.


A diferencia de los líderes positivos, que buscan el bien común del equipo por encima de sus intereses particulares, los líderes negativos anteponen sus intereses personales a los de la comunidad que lideran.

Como bien es sabido, el líder no actúa nunca solo, sino que se rodea de un grupo de "expertos" que le asesoran, le apoyan en las decisiones y le ayudan a gestionar la forma y los contenidos de su liderazgo. Siendo así, podemos decir que conociendo cuál es el perfil de ese grupo cercano al líder podríamos saber cómo será el tipo de mandato que vaya a liderar.

El líder positivo se rodea de un equipo de expertos con el que la comunicación fluye y la cooperación es uno de los valores y fundamentos del grupo. Asume que las personas que le rodean saben más que él en sus propias especialidades y, como líder, sabe limitarse a coordinar a este equipo sin cuestionar en ningún momento lo que como profesionales aportan. 

El líder negativo, sin embargo, pretende saber más que ese grupo de expertos del que se rodea, cuestionándoles cualquier aportación que realizan. En muchas ocasiones, este líder ni siquiera es aceptado por estos expertos que, quizás bajo coacción o amenaza, le pueden estar rindiendo pleitesía aceptando que trabajan bajo lo que consideraríamos un régimen dictatorial. La cuartilla que rodea al líder negativo está formada por unos miembros totalmente sumisos que si acaban cogiendo fuerza pueden llegar a convertirse en futuros líderes negativos, muy probablemente más virulentos que su propio antecesor por la represión psicológica sufrida.

Psicológicamente hablando, los líderes negativos tienen un perfil muy peculiar y que siempre se repite: son personas con baja autoestima, con muchos complejos y que fueron humilladas en su infancia. Antes de recibir poder han sido muy serviciales hacia sus superiores, quienes le acaban dando alas convirtiendo toda su baja autoestima en soberbia y egocentrismo, siendo capaces de destruir y oponerse a todo y a todos con el fin de seguir absorbiendo cada vez más poder. 

Muy probablemente habrás coincidido a lo largo de estos años con líderes positivos y también con negativos a quienes ahora mismo sabrías poner nombre y apellidos. Convendrás conmigo que en un contexto en el que el líder ha recibido ese rol de manera natural, impulsado por el propio grupo, tú y tus compañeros os habréis sentido cómodos, motivados y, en definitiva, habréis sido mucho más productivos y eficaces. En contraposición te habrás encontrado con entornos en los que alguien no aceptado por la amplia mayoría ha ocupado un rango jerárquicamente superior, ejerciendo un control desmesurado, siendo nada cooperativo con el resto del equipo y dictando órdenes que en ocasiones han confrontado directamente con tus principios y valores. En esta ocasión, y siendo muy difícil de cambiar esa situación, es muy probable que hayas tenido que tomar la decisión de salir del grupo, porque de lo contrario veías un claro abocamiento hacia una situación susceptible de convertirse en enfermiza tanto para las relaciones con los demás como para ti mismo.

Hasta aquí una vez más dejo abierta una reflexión sobre cosas que parecen que no son comunes y, sin embargo, ocurren más de lo que podemos llegar a imaginar. Sólo nos queda el alivio de pensar que siempre hay salida y también de recordar cómo terminan estos líderes: sin excepción, acaban sumidos en una paranoia y delirio persecutorio que les devuelven todo el mal que proyectaron en los otros, haciendo que se estrellen, porque en definitiva no obviemos que lo que ocurrió es que se les dieron alas sin merecerlas y nunca se dejaron enseñar a volar.


martes, 9 de junio de 2015

Cuando la parálisis paradigmática afecta a la cúspide de nuestras organizaciones

Cuando ciertos pensamientos, creencias y valores están tradicionalmente muy arraigados y en un grupo se consideran verdades absolutas, sin dar opción a que sean cuestionados ni contrastados, estamos seguramente ante un paradigma.

El otro día un compañero me hizo llegar esta presentación que como verás no deja indiferente a nadie y permite hacernos conscientes de que en cualquier contexto de nuestras vidas estamos rodeados de paradigmas, algunos de los cuales están tan enquistados que incluso nos pasan desapercibidos.


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Respuestas del estilo “esto siempre se ha hecho así” o “lo que me dices está muy bien, pero sería imposible aplicarlo aquí” las habremos escuchado en multitud de ocasiones y puede que incluso nos hayamos conformado con ellas y hayamos obrado en consonancia.

En muchas organizaciones se da lo que algunos denominan parálisis paradigmática, que como su nombre indica se refiere a paradigmas, supuestas verdades incuestionables, que se encuentran anclados en el tiempo y en el espacio y que ante cualquier amenaza de duda por parte de algún miembro se defienden y justifican bajo frases como las que anteriormente he señalado.

El gran problema lo encontramos cuando la parálisis paradigmática afecta a las cúpulas directivas, a aquellos que toman las riendas del negocio. Lo que les funcionó en el pasado lo tienen tan mitificado que sí o sí tiene que seguir siendo válido en el presente, olvidando que fuera de la burbuja en la que viven las cosas están cambiando constantemente y la competencia se afana por seguirle el paso a esta sociedad tan acelerada en cambios.

Cegamiento generalizado, falta de visión global, resistencia al cambio, negación a salir de la zona de confort, miedo a experimentar y emprender, miedo al fracaso, baja tolerancia a la frustración,… todas ellas son características de estas personas ancladas en el pasado que dan la espalda a la era del conocimiento, de la creatividad y de la emprendeduría en la que nos hayamos inmersos.

No se trata de buscar soluciones ante estos pensamientos y conductas, sino de reflexionar y hacer conscientes a quienes puedan estar “sufriendo” y, sobre todo, a quienes son principales protagonistas de este tipo de paradigmas. Las consecuencias de no ser consciente a tiempo es realmente el gran problema, pues en el caso de las organizaciones puede llevarles a encontrarse fuera de mercado con lo que ello representaría para quienes en ellas trabajan.